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          華為:組織那點事兒(下)

          最后更新:2022-05-16 11:19:08 文章來源:漢哲管理研究院 

          一、華為的組織變革

          《華為:組織那點事兒(上)》,側重于對華為的整體組織機構的演進進行的梳理,此次下篇,側重對華為組織變革的相關內容進行介紹。

          廣義上說華為的組織變革在上個世紀90年代前中期已經開始,隨著業務的拓展,管理問題隨之顯現,最初的組織變革還是自己人琢磨,直到1997年任正非赴美考察之后,華為開始引入外腦,在眾多知名管理咨詢機構的協助下,開始進行正式的管理變革。

          眾所周知,華為的管理,強于文化、精于流程、表現在組織,內化于能力,人才、運營、機制、信息技術等都是華為組織變革不可或缺的維度。其中,熱度最高的,運作最為精細,且為國內企業紛紛效仿的,當屬流程與組織方面的一系列變革,比如集成產品研發體系、集成供應鏈體系、集成財經服務體系等,以及被大家廣泛學習的部分核心流程LTC、ITR等,甚至于流程中部分明星細胞組織,如鐵三角,PDT等。

          篇幅所限,本文僅以集成產品研發、LTC,以及相關局部進行介紹,為讀者提供一個學習華為的路徑和視角,僅供參考。 

          二、華為以客戶為中心的業務流程框架

          流程是華為內部溝通的語言與溝通方式,也是華為核心價值觀——以客戶為中心,在業務領域最直觀的體現。華為的流程始于客戶需求的牽引,而且在內部的流程接續上也是服務導向,面向“客戶”交付。以下是華為的流程框架圖,業務流程涵蓋了經營管理的各大領域和條線。

          流程反應業務本質,從上面的流程框架看,其中尤以執行類流程最能夠體現“以客戶為中心”,從需求管理到線索,再到回款,直至到客戶維護,問題解決,形成端到端的客戶閉環。在此基礎上,還有為了支撐核心業務流程的運作,對業務流程起直接支持作用的使能類流程,以及體現平臺管理的支撐類流程。

          三、華為的研發管理變革:IPDPDT

          (一)IPD之前華為內部的研發管理變革

          華為在創立之初,并沒有自己的研發管理系統,直到1991年,華為逐漸進行自主研發,彼時,華為將主要研發項目放在制造部之下統一管理,因為發機量有限,研發與生產制造的邊界并不清晰。

          1993年,研發項目從制造部剝離出來,建立了與制造部并列的數字機組,后經進一步調整,形成了項目的分層控制結構。

          1995年,華為在交換機領域積累了優勢,但是面對智能平臺建設、芯片設計等新研發技術和項目,力不從心。新研發項目與此前的數字機組、制造等都有很大的不同,新項目在組織中沒有合適的位置,且技術共享與協作也成為研發所面臨的新難題,在這一背景之下,1995年華為進行了研發管理的整合重組,成立中央研究部。成立中研部后,華為開始采用矩陣式管理。此后,華為逐漸建立起中研部、中試部、產品戰略研究規劃辦公室,三位以的研發體系。直到1998年,中研部下又設立了預研部,從事前瞻技術的開發。(此后一直到2012年,華為對外公開了“2012實驗室”,中央研究院劃歸到“2012實驗室”下屬,成為一個二級部門。自此,“2012實驗室”成為了打造研發體系新的中樞系統,建立在中央研究院的基礎上成立的新的研發體系形成。)

          1997年,任正非赴美考察,1999年,正式引入IBM啟動并實施IPD變革。

          (二)IPD流程、相關流程與PDT

          IPD流程的核心在于:“產品研發是基于市場創新,是一種投資行為”。研發不應該只是技術部門的職責,而是跨部門協同的結果。IPD變革下的矩陣架構與此前的研發系統的矩陣架構完全不同,突出體現的是技術部門與其他部門協同研發。

          IPD流程與前序兩個流程緊密相關:需求管理流程與市場管理流程。

          需求管理流程分為收集、分析、分配、實現和驗證5個階段。其中需求收集、分析、分配主要在產品規劃、項目任務書(charter)開發在IPD流程的概念階段進行,實現和驗證階段流程主要在IPD產品開發流程中實現。

          市場管理流程是確保華為"做正確的事"的核心方法論和流程,是IPD產品開發流程的上游流程。主要輸入是:市場信息、客戶反饋、競爭對手信息、技術趨勢、現有產品組合等,通過理解市場、市場細分、組合分析、制定/融合業務戰略和計劃,形成組合策略和路標規劃。在管理業務計劃和評估績效階段,通過項目任務書(charter)啟動IPD流程。

          微觀的IPD指的就是IPD產品開發流程,簡稱"lPD流程”,在華為也叫"小IPD"。IPD流程的起點是項目任務書(charter),終點是產品上市結束(GA)。華為的IPD流程分為概念、計劃、開發、驗證、發布和生命周期管理6個階段。

          IPD中有一個明星細胞組織—PDT。IPD是將產品研發的相關環節統一到一個團隊中——PDT(產品研發團隊),團隊由核心組以及擴展組構成,并通過分布式計劃進行項目的推進與落地。

          一般而言,核心組包括開發、測試、中試、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責,包括產品立項、設計、開發計劃、產品發布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策,任何一個代表否決都不能通過。

          每個核心代表還負責領導一個擴展組,比如開發擴展組包括有資料開發,軟硬件開發等項目經理。中試擴展組包括有產品數據,工藝,結構等項目經理。

          四、華為端到端流程的不斷完善:鐵三角、OTCLTC

          (一)“鐵三角”

          華為的“鐵三角”,如今已經家喻戶曉。但是華為并不是開始就有“鐵三角”,這一細胞組織的形成源于投標失敗的經驗總結。2006年,華為北非地區蘇丹代表處,進行過一次投標失利的總結會議,會上,大家將失利原因進行了分析:

          失利原因之一:不同部門各自為戰,缺乏充分有效的信息溝通與共享,導致不同部門對客戶承諾出現了不一致的情況,影響了客戶的觀感和選擇;

          失利原因之二:與客戶接洽的不同部門人員沒能有效溝通協調,致使每個人都只關注自己負責的部分而缺少了整體性的團隊視野,其結果是在滿足客戶需求、解決問題和交付能力等方面都不盡如人意,自然也無法獲得客戶的青睞;

          失利原因之三:成員缺乏敏感性和主動性,不能及時主動地分析、把握客戶深層次的需求和變化,而只是被動地進行應對,因而沒能優化客戶的產品和服務體驗,無法建立起競爭優勢。

          基于失利的教訓,華為蘇丹代表處對團隊整體的組織結構進行了重塑:打破原有部門的邊界束縛,圍繞用戶需求,有效協同客戶關系、產品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等獨立部門;圍繞特定的客戶項目,組建專門的核心管理團隊,將以往復雜多樣的客戶接口協調統一,更有效地幫助客戶創造商業價值。蘇丹辦事處的項目管理團隊以客戶經理(AR)、解決方案專家/經理(SR/SSR)、交付專家/經理(FR)為核心,建構出一個面對面主動對接客戶、聚焦項目、能夠快速反饋和響應的一線作戰單元,從而更深入精準地理解把握了客戶需求。這種項目核心管理團隊的組織模式被形象地稱為“鐵三角”。

          這一變革取得了立竿見影的效果:2007年,憑借鐵三角模式,該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞內加爾的移動通信網絡項目。之后,華為公司開始進一步完善并廣泛推廣“鐵三角”模式。

          (二)始于財經變革的“從機會點到回款(OTC)”

          華為在財務領域的變革,始于1998年,與畢馬威進行了四個統一的財務變革;直到2006年,華為海外業務營收占到公司總收入的65%,海外訂單,并非單純的設備銷售,而是存在一系列的“交鑰匙工程”項目,這類項目不僅有設備銷售,還包含大量的工程項目,如建設信號塔,挖溝渠等,除了設備銷售成本可以很容易進行核算之外,其他構成因為所處地理環境的不同、人力成本的不同,而有較大的不同。一系列新問題的出現,對財經系統提出了新的挑戰:

          一是,隨著華為海外業務的不斷拓展,海外訂單的內容構成、成本構成以及所處地區的分散和差異,導致難以估算華為的工程項目的成本;

          二是,正是由于以上問題的存在,導致華為難以估算海外訂單的盈利水平;

          三是,圍繞工程項目的收入難以在合理時間進行確認的問題,帶來財務風險;

          為了應對以上的問題,華為在2007年-2010年進行了IDS Ⅰ階段變革。這一階段的變革包含了若干項目,比如“機會點到回款”“采購到付款”“共享服務”等等。其中,“機會點到回款”(Opportunity to Cash,OTC),主要目的在于溝通業務部門和財務部門的管理流程,解決收入確認的問題,加速現金流入。為此,推行了四項新政策,一是建立標準合同條款;二是對客戶進行全流程的信譽管理;三是優化交付和開票規則;四是完善營收賬款的管理政策。

          (三)融合并逐漸成熟的LTC

          2007年開始,華為與咨詢機構合作了CRM(客戶關系管理)項目,推動了LTC變革,加強從“機會到訂單,到現金”的流程管理。2008年,對CRM體系進行重新梳理,打通從“機會到合同,再到現金”的全新流程,提升了公司的運作效率。LTC流程是從營銷視角建立的“發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”,端到端的流程。

          LTC解決了幾個核心問題:一是前后方案一致性的問題,前端的方案能夠在后端得到有效的復用,也包括前端所識別的需求在后端能夠快速的對接;二是后端部門能夠主動前移。比如說采購、生產、或交付,如此一來,可以有足夠的時間提前去做相應的準備,避免出現合同一旦簽署之后的應付問題;三是供需信息打通的問題,信息的打通能夠簡化管控的要求,避免出現同一事情在不同的環節做重復的工作,能夠提高效率,縮短硬性周期。

          在LTC的實施中,一方面與財經變革中的“從機會點到回款”,以及此前已經存在“鐵三角”都進行了呼應與融合,集成了已經存在的相關經驗,而且,鐵三角在LTC的實施中發揮了良好的效果,提高了LTC流程的交付效率。

          LTC變革,拉通了整個業務過程,從客戶需求中來,到高質量完成交付給客戶,最后客戶滿意,完成終驗付完所有款項,上面承載了幾千億的業務流,整體上提高了效率,也保證了項目質量。

          五、華為組織變革的一點啟示

          華為的組織變革已經有二十幾年的歷史,模塊眾多,相互關聯,錯綜復雜,本文僅以其中比較有代表性的IPD,以及LTC為代表,進行了簡單介紹,從中我們可以找到一些華為組織變革的線索。

          1、組織變革往往發生于內部業務不斷發展過程中,遇到的風險、問題或障礙,每一次變革都是為解決某些問題而存在;比如財經變革、鐵三角的誕生,無不是因為解決實際的業務問題而產生。

          2、以IPD為例,變革是一個連續的過程,從內部自己探索變革,要尋找最佳實踐,合作變革,再到內化不斷的迭代完善,是一個連續的過程,變革的發生需要經歷時間,方能見到成效。

          3、以LTC為例,變革是一個系統構建的過程,并非就單純的某個方面而言,過程中,會有若干個接口,銜接相關或不相關領域的多個觸點,既是解決某一個問題的過程,同時也是發揮管理模塊系統作用的過程。

          4、無論是IPD或LTC,組織變革都伴隨著流程與組織的協同,流程體現業務本質,流程的實現,同樣需要輔以合適的組織架構,以及在此基礎上附著的細胞組織的運用,比如PDT或鐵三角。

          華為本身是一個極為復雜的經營系統,以上只是冰山一角,關于變革的內容遠不止于此。華為的變革,是基于創始人經營哲學的一場場精益改造運動,在運動中持續精進。

          作者:漢哲管理咨詢 馬麗

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